מאמר: התאוששות מבוססת דיגיטל – 5 שאלות למנכ”לים

מקור: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the-digital-led-recovery-from-covid-19-five-questions-for-ceos

מט פיצפטריק, איישה גיל, ארי ליבריקיאן, קייט סמאדג’ה ורודני זמל ממקינזי דיגיטל דנים כיצד הובלה דיגיטלית יכולה לאושש חברות מ-Covid-19 והשפעותיו. המאמר נכתב באפריל 2020 עם סוף הגל הראשון של הקורונה, יציאה מסגר ברוב מדינות העולם המערבי ועם תקווה שהוירוס הולך ונעלם. מסקנות המאמר לגבי ההתנהלות העסקית העתידית נכונות לגמרי כאילו נכתבו בספטמבר 2020.

ניר עקרון, יועץ בכיר למנהיגות דיגיטלית מ-i8 Ventures תרגם, הוסיף וערך את המאמר. המאמר נכתב כתשובה לחמש שאלות קריטיות בקרב כל מנהל ומנהלת, בעיקר מנכ”לים בתקופת המגיפה, אך גם לתקופה שתבוא לאחר מכן. 

יש ממ חביב שמסתובב בקרב ארגונים וחברות לגבי נקודת המפנה האסטרטגית (הנקודה המרכזית מספרו של אנדרו גרוב “רק פרנואידים שורדים”) שהדיגיטל יוצר; השאלה היא מי מניע את הדיגיטל בארגון. האפשרות הראשונה שנראית הגיונית מאוד היא המנכ”ל, והאפשרות השניה שנראית גם היא הגיונית היא סמנכ”ל מערכות מידע. האפשרות השלישית קצת מפתיעה, או שאולי כבר לא – Covid-19.

המגיפה היא משבר הומניטרי שממשיך וגובה מחירים טרגיים בחייהם של אנשים. לא ניתן להכחיש שהוא משמש גם כזרז לשינוי כלכלי, חברתי, אישי ותאגידי, בקנה מידה שלא נראה מאז מלחמת העולם השנייה.

רמת השינוי ומהירות התרחשותו מאירה באור בוהק את העובדה שחברות עומדות בפני שינוי של פעם בדור, ולמרות כל חוסר הוודאות לגבי איך ייראה העתיד, כבר ברור שהוא יהיה דיגיטלי. התחזית הכלכלית והמשך חוסר הוודאות מכריחים את המנהלים לבחון אפשרויות שונות; חלקם מושכים פנימה, לתוך הארגון, מתמקדים בניסיון לברוח מהסערה באמצעים של לפני שנת 2020, בעוד אחרים נוקטים צעדים נחרצים על מנת לוודא שכאשר המשבר יסתיים, הם יהיו חזקים יותר ממה שהם היום.

אחד הלקחים המרכזיים ממשבר 2008 (לא שאני חושב שיש דמיון בין המשברים מבחינת עוצמתם והיקפם הגלובלי) הוא שחברות שפעלו במהירות ובהחלטיות והיו אקטיביות, יצאו מוקדם יותר מהמשבר לעומת חברות שפעלו מאוחר, ובחלק מהמקרים אף בפסיביות וללא יכולת לזהות את תחילתו של המשבר.

להאיץ את השינוי הדיגיטלי 

מומחי מקינזי סבורים שהמגיפה תאיץ משמעותית את המעבר לדיגיטל ותשנה את הנוף העסקי לחלוטין. המאמר נכתב בסוף אפריל 2020 ומעניין לבחון את מסקנותיהם בפרספקטיבה של ספטמבר 2020 (עד לפני שנה, בחינה בפרספקטיבה לאחור התייחסה לשנים ואף לעשרות שנים…). עוד לפני שה-COVID-19 הגיע, 92% מהחברות סברו כי יש לשנות את המודל העסקי, כאשר הדיגיטל הופך למשפיע מרכזי. לחברות הרשומות במדד S&P 500 גיל ממוצע של 22 שנים, לעומת 61 שנים בשנת 1958. היום ברור שמי שלא עובר לדיגיטל, תורם להורדת הגיל הממוצע של החברות – הרבה מתחת ל-22 שנים.

למרות מאמצים כבירים והישגים משמעותיים בעסקים רבים, המגיפה הביאה להבנה עד כמה חברות פגיעות בפועל. חברת מוצרי צריכה ראתה את כמות ההזמנות המקוונות שלה עולה ועולה, ואת כל פעילותה יורדת לטמיון רק כי לא הבינה שהכל הופך להיות מקוון, ולא נערכה לכך עם עובדים מתאימים וטכנולוגיה מתאימה. לעומת זאת, עסקים שמתבססים על טכנולוגיה הצליחו לנוע במהירות, כמו שופרסל שנערכה עוד לפני הקורונה עם אמצעים דיגיטליים לשירות מקוון על מנת לתת מענה לביקוש הגובר להזמנות מקוונות שאף עלה עוד יותר בתקופת הקורונה. מתברר שאם ברצונך לשרוד, האפשרות היחידה היא להאיץ את השינוי הדיגיטלי; פירוש הדבר – לעבור מניסויים ותהיות שלוקחים זמן רב, לשינוי פעיל הנתמך בבדיקות שוטפות ושיפור מתמיד – שינוי, ביצוע ותיקון תוך כדי תנועה. מהלכים אלו צריכים להתרחש בשני ממדים: בבסיס החברה ובאמצעות פיתוח עסקים חדשים; החברות הדיגיטליות המובילות ביותר נוקטות בגישה זו. יש להמשיך במה שעשית לפני ולפתוח ערוצים חדשים, בסופו של יום תבחר במה שמצליח ולא במה שהצליח לפני המגיפה.

על אף האתגרים העצומים העומדים בפני מנהלים היום, יש לפעול מבלי לחכות. למעשה, התברר שהפחתה בזמני הנסיעות נתנה למנהלים ולצוותים המובילים שלהם יותר זמן להתמקד ביוזמות חדשות. מנהל אחד בבנק גדול, למשל, אמר לאחרונה כי סוף סוף הוא מתחיל להשיק תוכנית חשובה לניהול קשרי לקוחות (CRM) שלא היה לו זמן לעסוק בה לפני כן. בהתחשב כמה מהר מתחולל השינוי, המתנה עד הופעת סימני התאוששות היא מאוחרת מדי.

עדיין רב הנסתר על הגלוי. אך בהסתמך על הניסיון והלקחים שהופקו מחברות שהתקדמו קדימה, מומחי מקינזי דיגיטל מאמינים שמנהלים צריכים לשאול את השאלות הבאות על מנת לעזור להכין את עסקיהם לקראת ההתאוששות; שיהיה ברור – היא תגיע.

*המאמר נכתב באפריל 2020 וסין מובאת כדוגמה להצלחה בשינוי הדיגיטלי והתמודדות עם המשבר.

האם המנהלים מבינים את הערך החדש ואת מפת הדרכים העסקית החדשה?

Do you have a clear view of the value is going to be and a road map that will get you there?

למרות מספר הצלחות שהתרחשו עם התפשטות ה-COVID-19, מנהלים רבים תוסכלו מהשינויים העסקיים שנכפו עליהם, החל ממעבר לקוחות לערוצים דיגיטליים וכלה בשינויים בבסיס החברה (שרשראות הספקה, לוגיסטיקה, מחסנים וכו’). אחת הסיבות הגדולות לתסכול היא שלחברות היו עובדים עם יכולות דיגיטליות באופן מספק להתמודדות, אך המנהלים לא הוסיפו מנוע דיגיטלי קוהרנטי מתכלל ומשולב על מנת להניע את העסק קדימה.

כשבודקים את עסקי ה-B2B, המחקרים מראים כי האינטראקציה הדיגיטלית עם לקוחות חשובה בתקופת ה-COVID-19 פי שניים מהאינטראקציה בערוצים המסורתיים. 

קיום מפת דרכים עסקית לא מחייב שהיא תבוצע באופן מדוקדק, אך מחייב שתהיה, ושתהיה ברורה. אחת המשימות החשובות ביותר בהפעלת מפת הדרכים היא לצרף לצוות המנהיגות את מוביל הדיגיטל הראשי (CDO) כמו גם את מנהיגי המפתח בחברה, והצבת המשאבים הדרושים להעברת מפת הדרכים העיסקית. המנהיגות מאתגרת בזמנים רגילים, אבל בתקופת המגפה מאתגרת פי כמה וכמה; כאשר המנהלים עובדים מהבית באמצעות צ’אט, וידיאו או טלפון, על המנכ”ל להיות ברור בהעברת המסרים שלו לחברי הצוות המוביל מצד אחד, אך גם לבקר ולתחקר על מנת להיות בטוח שכל המנהלים יבינו לא רק מהי מפת הדרכים, אלא גם מהי האחריות שלהם וכיצד יקבלו משאבים לביצוע משימותיהם.

על המנהלים לעבוד בשיתוף עם הצוות המוביל במטרה לזהות מהם התפקידים הקריטיים להמשך פעילות החברה, ומהם התפקידים שכעת הינם מיותרים לחלוטין. בתפקידים הקריטיים, חשוב למפות ולהבין מהן המשימות הקריטיות, לבטל משימות שאינן חיוניות, אך לשמר את הצוותים והאנשים הכשרוניים שטיפלו במשימות אלו, תוך נתינת תקציב וזכות החלטה לבחור במה לטפל מתוך המשימות החיוניות. 

אסור למנהלים לשפוך את התינוק עם המים, לבטל משימות לא חיוניות ולפטר את העובדים שטיפלו בהן; יש לשמור על הכישרונות שטיפלו במשימות הלא חיוניות עבור משימות חיוניות.

מהו התפקיד שיעזור למנהל להאיץ את כניסת החברה לשווקים חדשים או יפתח גישה ללקוחות חדשים?

What role should business building have in helping you accelerate your entrance into new markets or access new customers?

עסקים רבים יכולים להתאים עצמם לקצב המשבר ולשינוי בהתנהגות הלקוחות באמצעות בניית תהליך מחוץ לעשייה המרכזית של החברה. התאמה זו תאפשר בנייה של משהו מודרני יותר, מותאם יותר לתקופה וללקוח. על מנת להצליח, צריך לאפשר חופש פעולה לכשרונות בתוך הארגון שיכולים לפעול בזריזות תוך מיקוד בשירות ויזמות. כאשר ארגונים נוקטים גישה מובנית כולל אסטרטגיה ברורה, כישרון יזמי, והאיזון הראוי בין תמיכה ארגונית לחופש תפעולי – סיכויי ההצלחה גבוהים יותר.

תמיכה ארגונית חשובה במיוחד; מלבד גישה למזומנים וליציבות יחסית, ארגונים גדולים ומצליחים מספקים “נמל בטוח” במהלך המשבר, ומאפשרים לרוח היזמות לשגשג ללא חששות כלכליים רחבים יותר. סקר ה-B2B האחרון של מקינזי מראה כי חברות B2B גדולות נשארות יציבות יותר, וכ-50% מהן מתכננות להגדיל או לשמור על ההוצאות שלהן בטווח הקצר והארוך.

דוגמה למה שאפשר היה לעשות במהלך הטיפול בנגיף ראינו בסין: מהנדסים בנו שם שני בתי חולים (2,600 מיטות בסך הכל) מאפס, תוך קצת יותר משבוע. באזורים שונים בבריטניה, שירותי הבריאות הלאומיים (NHS) הצליחו להוציא לפועל תכניות בריאות ארוכות טווח תוך 15 יום או פחות (המאמר נכתב במאי, בספטמבר אנו חווים בכל העולם גל שני). אירועים ופעולות ממשלתיות אלו מלמדים שאנשים יכולים לנוע במהירות מדהימה אם ברצונם לבנות משהו חדש. דוגמה נוספת – קמעונאית אירופאית אחת הצליחה להשיק עסק חדש למסחר אלקטרוני תוך 13 שבועות בלבד. ספקי שירות מרחוק, למשל, יכולים לנצל את המעבר הנרחב לגישה מקוונת על ידי אספקת שירותים ומתן תמיכה. באמצעות ניתוח ואוטומציה אנשי חזון מוצאים דרכים להשתמש בסוגים ובמקורות נתונים חדשים כדי לייצר ערך.

למנהלים יהיה תפקיד מפתח לוודא כי הארגון יפתח יכולת בניה עסקית מגוונת ולא להתמקד במוצר אחד או בכיוון אחד בלבד, וזאת על מנת לקיים מקורות צמיחה חדשים ולהגן מפני אי ודאות עתידית.

כיצד מנהלים ינצלו את היתרונות של האג’יליות ליצירת מודל הפעלה להאצת חילוף החומרים הארגוני? 

How can you look in the benefits of a more agile operating model to increase the metabolic rate of your business?

מהתנהלות שמרנית בתחומי ה-IT, עברה ההתנהלות הארגונית לאג’ילית, וחלחלה כמעט לכל חלקי העסק. המגיפה האיצה התפתחות זו וגרמה לחברות לזוז ולפעול במהירות חסרת תקדים – וכמעט באופן בלעדי מרחוק. בנק גדול, למשל, עמד בפני עלייה של פי 20 בהיקף הפעילות כחלק מתוכנית הלוואות לתמיכה בעסקים קטנים. הוא “הקים” צוות מנהלים מולטי-פונקציונלי להתמודדות עם הנושא, מתקשורת לקוחות ועד לפיתוח מוצרים והדרכה ליותר מ-500 עובדים. הבנק עשה זאת באמצעות ישיבות סטטוס זריזות פעמיים ביום, קבלת החלטות מהירה (גם אם חלקן לא נכונות, אפשר היה לתקן בישיבת הסטטוס בערב או למחרת) ופתרון בעיות; הכל במסגרת עבודה מרחוק לחלוטין.

אופי המשבר מחייב את הצוותים לפעול במהירות על רקע אי הוודאות, לקבל החלטות עם פיקוח מוגבל ולהגיב למצבים המשתנים במהירות. בדרך כלל ישנם כ-50 אנשים שמקבלים כ-80% מההחלטות, אך כפי שהוכיח המשבר, המעבר לאג’יליות מאפשר למנהל לנצל מחשבות ורעיונות של אלפי אנשים.

דרכי העבודה החדשות הן תגובה למגיפה הלא צפויה, שיתכן ותהיה איתנו תקופה ארוכה. מאחר והמנהלים מבקשים להאיץ את קצב חילוף החומרים של עסקיהם לקראת ההתאוששות, הם יצטרכו להיות מכוונים להגן על מה שפעל היטב ולהישמר מפני דרכי העבודה שמתאימות רק לזמן המגיפה, כאשר המשבר יעבור. ריכוזיות יכולה להיות טובה לניהול משבר, אך אין לטעות בה כמודל לצמיחה, ומנהלים יצטרכו להבין זאת כשהמשבר יעלם. הגנה על היתרונות של דרכי עבודה החדשות אינה רק קיצוץ בעלויות נסיעה, מדובר ברתימת החיוניות והיעילות של צוותים אג’יליים מורחבים העובדים על יעדים ולא רק על משימות.

ראשית, מנהלים מבינים שועידת וידיאו יכולה להיות הרבה יותר פרודוקטיבית, במיוחד עבור סטטוס פעילות מהיר. אין ספק שלאחר סיום המשבר יהיה צורך בפגישות אישיות – מחקרים הראו כי התפוקה בקרב צוותים יורדת ככל שמספר המיקומים מהם הם עובדים גדל, ולכן ככל הנראה יופיעו מספר דגמי עבודה היברידיים כדי לנצל את היתרונות של מרחוק ואישי (ולא, זה לא אוקסימורון…).

פגישות וידיאו חשפו את מה שהגורואים לעסקים אומרים מזה שנים: גודל הצוות האפקטיבי האידיאלי הוא חמישה עד תשעה אנשים. פגישת זום של 20 אנשים, בה אפשר לראות רק תשעה אנשים על גבי מסך האייפד, הביאה את המנהלים ושאר העובדים לתסכול. מנהלים רבים אמורים להיות מסוגלים להבין מה צוות אפקטיבי יכול לעשות כאשר יקבל את הכלים, התמיכה והמשימה הנכונים.

יתרונות נוספים צצים לפתע, כאלו שמנהלים צריכים לוודא שהם מהווים יתרונות לארגון. ראשית, חיוני לשמר את דרכי העבודה המועצמות והאיטרטיביות (שימוש בקירובים ההולכים ומתכנסים לפתרון). דבר נוסף הוא שבהירות המטרה והתמקדות הדוקה במספר נושאים בודדים יכולות לחולל פלאים בארגון ולהניע להגעה לתוצאות.

הצורך להבין דברים בזמן קצר פיתח יכולת מכריעה נוספת: היכולת ללמוד ולהסתגל. בניית השריר הארגוני הזה לא נוגעת לשיפור האימונים, מדובר בהטמעת תרבות של ניסויים, למידה ואיטרציה.

דבריה של בת’ גלטי, סמנכ”לית משאבי אנוש באמזון: “לעתים קרובות אנו עושים דברים שמעולם לא נעשו. מסיבה זו, לעיתים קרובות אין ספר הוראות ללמוד ממנו ולא מומחים בעלי ניסיון ללמוד, ולכן אנו מעצימים את עובדינו לנסות דברים חדשים וללמוד תוך כדי תנועה”. 

על המנהל לשים לב במהירות לשינויים בתהליכים, לזהות היכן העבודה השתפרה, מה התמריצים שיכולים לחזק את היתרונות שבה ולהקים צוותי תמיכה לצורת העבודה החדשה. 

איך לחשב מחדש את אסטרטגיית ניהול הכישרונות כדי שבנורמלי החדש יהיו לחברה את האנשים המתאימים?

 How should you rethink your talent strategy so that you have the people you need when the recovery starts?

ככל שההשפעה הכלכלית של המשבר תלך ותגבר, ימשיך הלחץ על המנהלים להוזיל את העלויות, ויעמדו בפניהם החלטות קשות לגבי עתיד עובדיהם. יחד עם זאת, לאור החשיבות של כישרון בחברה להאצת ההתקדמות, קריטי לאמץ חשיבה שונה – לא רק בגיוס כישרונות, אלא גם בבניית הכישורים של האנשים שכבר נמצאים בחברה. עבור מנהלים, המשמעות היא פיתוח מפת דרכים לפיתוח מצויינות שתהיה מפורטת כמו מפת דרכים טכנולוגית.

מנהלים שרוצים לשמור על החברה יפעלו על ידי איתור העובדים בעלי המיומנות הקריטיות שנדרשות להתאוששות. בתחום הטכנולוגי, למשל, צריך להתמקד בפיתוח, שימור וגיוס בסיס המהנדסים המובילים. על המנהלים לזהות ולקבוע בכמה מהעובדים הללו יהיה צורך על מנת לשמור על גמישות מספקת, לפתח גישה לבניית כישוריהם, לזהות את העובדים שהפכו במשבר לכוכבים, לזהות את אלו שניתן לשדרגם באמצעות הכשרה, וכן לזהות את אלו שאינם תורמים ולא יתרמו גם בנורמלי החדש. 

הלמידה עשויה להראות שינוי עמוק; לפני שה-COVID-19 הגיע, רוב החברות התקשו להנחיל למידה מקוונת בעבודה. בעולם החדש של עבודה מרחוק, לעומת זאת, הלמידה מרחוק מתאקלמת היטב, הן בהכשרת עובדים, הן בהספקת כלים ללמידה והן בתהליכים המהווים את הליבה ללמידה מרחוק. זוהי הזדמנות לפיתוח מגוון של תוכניות שיפותחו לאופן בו אנשים לומדים בפועל בצורה הטובה ביותר: מודלי למידה קצרים, “טעימות” המותאמות לעובד ומועברות כאשר הם חלק ממסע למידה אסטרטגי. על המנהלים לתעדף הלמידה מרחוק, במודלי שירות עצמי, בסימולציות ובסביבות למידה שיתופיות בתוספת תוכנית הסמכה קפדנית וניסויים בשטח כדי להאיץ את אופן הלמידה של העובדים.

אילו השקעות הן ההכרחיות ביותר ליצירת סביבת טכנולוגיה שתאפשר לחברה לשגשג בנורמלי החדש?

What investments are the most necessary to create the technology environment that will allow your company to thrive in the next normal?  

השיבושים שהביא עמו הנגיף הדגישו את תפקידה המכריע של הטכנולוגיה, החל בתמיכה בעבודה מרחוק וכלה בערוצים דיגיטליים ללקוחות רבים. למרות ההישגים הבולטים בניהול התגובה הטכנולוגית למשבר, הכישלונות הרבים הדגישו חולשות מערכתיות. זו לא אמורה להיות הפתעה עצומה, מכיוון שבין הארגונים שרדפו אחר הדיגיטציה, 79% עדיין נמצאים בשלבים המוקדמים של שינוי הטכנולוגיה שלהם. חשוב יותר, הם הדגישו נקודה שהובאה בעבר אך אי אפשר להתעלם ממנה יותר: הטכנולוגיה היא מניע מרכזי של ערך, ולא רק פונקציית תמיכה.

תובנה זו חשובה מכיוון שלעתים קרובות הגורם המכריע בכל הנוגע לטכנולוגיה הוא העלות שלה. למנהלים יש תפקיד קריטי כעת בהרחבת ההגדרה הזו, יש לכלול בה גם: יצירת ערך, גמישות, אבטחת סייבר וחוסן.

כדי שפעולות אלו יתרחשו, מנהלים יצטרכו לעבוד באופן ישיר והדוק עם מנהלי המידע (CIO) או עם מנהלי הטכנולוגיה הראשיים (CTO) שלהם בכדי לבצע השקעות טכנולוגיות במודרניזציה של המערכות מהדור הקודם ובפיתוח ארכיטקטורת מיקרו-שירות, או בבניית טכנולוגיה חדשה לגמרי (למשל, לפיתוח כיוון עסקי חדש). כדי לאפשר קבלת החלטות אפקטיבית, על המנהלים להוסיף להנהלה הבכירה את מנהלי המידע והטכנולוגיה ולהשוות את מעמדם לאלו של המנהלים הבכירים ביותר כדי להעצים את המידע והטכנולוגיה בחברה, ובמטרה שהדיווח יגיע באופן ישיר מחבר ההנהלה הבכיר החדש למנכ”ל. רק כך, לאחר שמנהלי הטכנולוגיה והמידע יהיו מעורבים מקרוב בעיצוב האסטרטגיה העסקית והאג’נדה הארגונית, ניתן יהיה לאפשר התקדמות מהירה יותר להשגת היעדים הדיגיטליים של החברה.  

ההתמקדות בערך מתרחבת גם בנתונים ובניתוחים מתקדמים. מעולם לא היה הצורך בנתונים מדויקים ובזמן יותר מאשר בתקופת המגיפה. ממשלת דרום קוריאה הוכיחה את הנקודה הזו כשעבדה עם חברות פרטיות להשקת פלטפורמת נתונים של COVID-19 שהפחיתה את זמן איתור המגע מ-24 שעות בתחילת פברואר, לפחות מעשר דקות ב-26 במרץ. לשם כך, הם פיתחו מערכת מעקב דיגיטלית המאגדת מידע מ-27 ארגונים ציבוריים ופרטיים. דוגמה זו מדגישה את החשיבות של בדיקת מקורות נתונים חדשים בעתיד.

יוזמות נוספות יכולות לכלול פיתוח מערכת צרכי לקוח 360 מעלות, אימוץ מערכי כלים ותהליכים עקביים, מודרניזציה של ארכיטקטורת הנתונים ומעבר לעבודה בענן. כדי לקבל את הערך המלא מנתונים בעתיד, יהיה חשוב להכין אלגוריתמים מחדש על בסיס המציאות החדשה. במקביל, מנהלים יצטרכו לקחת בחשבון את נושא אבטחת המידע בחברה בכדי להבטיח שההתעסקות בנתונים תואמת לכללי פרטיות מחמירים ושיטות עבודה “סייבריות” מומלצות ובטוחות.

הרחבת הדיגיטציה הדגישה גם את החשיבות הגוברת של המערכת העסקית. למשל, במענה לצרכי הלקוחות, ראינו כיצד חלק מהבנקים שילבו ייעוץ לטיפול רפואי, צירוף לקוחות למנוי לשירותי רפואה ושירותי הסעות עבורם. מכיוון שפרוטוקולים וסטנדרטים מנרמלים יותר ויותר את החיבורים הללו, המנהל יצטרך להכווין לגבי מה עשוי להפיק את הערך הגדול ביותר עבור העסק וכיצד לנווט אל מול קשרי לקוחות, שיתוף נתונים וקניין רוחני – אלו הם מקורות מרכזיים ביתרונות העידן הדיגיטלי.